行銷預算被砍三成的那一年，我們留下哪些項目
那年一月，董事會決議行銷預算砍三成。原本一年三百六十萬，變成兩百五十二萬。行銷主管把試算表打開，坐了兩個小時，一個字沒有動。這篇寫下我們陪那家公司做的取捨，哪些留下、哪些停掉、以及一年後的結果。
先分成三桶，不要逐項砍
逐項砍百分之三十，每一項都會變得不上不下。廣告砍三成，觸及掉三成，成本卻上升。文章從一個月四篇砍成三篇，節奏斷了，累積效果消失。正確的做法是把所有項目分成三桶，然後整桶處理。
| 桶子 | 定義 | 處理原則 |
|---|---|---|
| 會累積的 | 停了之後效果還在半年以上 | 金額不動或增加 |
| 會消失的 | 停了之後效果一週內消失 | 集中到最有效的一到兩個 |
| 沒有數字的 | 無法回答帶來幾筆詢問 | 全部停止 |
第三桶最先處理。那家公司的第三桶有五項：贊助兩場產業活動、印製新版型錄、公司形象影片、社群小編外包、以及一個沒有人記得為什麼要續約的媒體版位。加起來八十四萬。全部停掉，砍的額度就達成了七成八。
被停掉的五項，事後怎麼看
| 項目 | 原本年度金額 | 停掉後的影響 |
|---|---|---|
| 產業活動贊助 | 36 萬 | 無可辨識的詢問減少 |
| 新版型錄印製 | 18 萬 | 改為線上規格表，業務反而更常用 |
| 形象影片 | 15 萬 | 無影響 |
| 社群小編外包 | 12 萬 | 貼文頻率下降，互動數下降兩成 |
| 媒體版位 | 3 萬 | 無影響 |
五項裡只有社群小編那一項出現可觀察的下降。後來的處理方式是把外包改成內部兼任，一週發兩則，內容改成客戶問過的問題。三個月後互動數回到原本的水準，成本是零。
型錄那一項的結果出乎意料。停印之後，業務改用線上規格表報價，速度變快，而且改規格時不用等下一版印刷。這是砍預算意外帶來的流程改善。
留下來的三項
第一項是搜尋廣告。它屬於會消失的那一桶，但它是當時唯一能穩定帶來詢問的管道。做法不是維持原額度，而是砍掉成效最差的六成關鍵字，把預算集中到剩下的四成。全年金額從七十二萬降到五十四萬，詢問數只掉了百分之九。
第二項是內容產出。它屬於會累積的那一桶。原本一個月四篇，我們維持四篇，但把主題全部改成客戶問過的問題，並且每篇都加上規格表與問答區塊。金額不動，維持四十八萬。
第三項是官網的技術整備。這一項原本沒有編列預算，是那一年新增的。金額十八萬，做的事包含結構化資料、頁面描述補齊、行動版速度優化、以及把三百多份規格從檔案搬到網頁。
第三項是唯一在砍預算的年度反而增加的支出。決策的理由很單純：前兩項的效果都要透過網站兌現，網站慢、規格讀不到，前面的錢等於漏掉。
一年後的數字
| 指標 | 砍預算前一年 | 砍預算當年 | 變化 |
|---|---|---|---|
| 行銷總支出 | 360 萬 | 247 萬 | 減少 31% |
| 總詢問數 | 412 筆 | 468 筆 | 增加 14% |
| 每筆詢問成本 | 8,738 元 | 5,278 元 | 減少 40% |
| 自然搜尋詢問佔比 | 21% | 39% | 增加 18 個百分點 |
| 成交金額 | — | — | 增加 9% |
總支出少了三成一，詢問數多了一成四。這不是因為砍預算讓行銷變好，是因為砍預算逼著我們去看每一項的數字。過去三百六十萬裡，有八十四萬是沒有人檢查的。
可以照著做的六個步驟
- 把所有行銷支出列成一張表，一列一個項目，寫出年度金額與合約到期日。
- 每一項回答一個問題：這一項去年帶來幾筆詢問。答不出來的，標記為沒有數字。
- 把有數字的項目分成會累積與會消失兩類。
- 沒有數字的全部停止。這通常就達成大部分的砍額。
- 會消失的那一類，砍掉成效最差的六成，預算集中到前四成。
- 會累積的那一類，金額不動。如果砍額還沒達成，回頭再檢視第五步。
三個要避開的做法
第一，不要先砍內容。內容是唯一停掉之後效果還留半年以上的項目，砍它的痛苦會在第七個月才出現，那時候要補回來得花兩倍時間。
第二，不要把預算平均分給每一條管道。管道之間的效率差距常常是三倍以上，平均分配等於把錢送給效率最低的那一條。
第三，不要用人力取代所有外包。內部同仁接手之後，原本的工作沒有減少，兩邊都做不好。要接手就要同時把他原本的工作分出去。
結語
預算被砍不是災難，是一次強迫盤點。把支出分成會累積、會消失、沒有數字三桶，先停掉第三桶，再集中第二桶，保住第一桶。那家公司砍了三成一的錢，多拿到一成四的詢問。差別不在花多少，在有沒有人去看每一筆錢帶回什麼。
那兩個小時的會議是怎麼開的
盤點會議只請三個人：行銷主管、業務主管、財務。會議室的白板畫三個框，分別寫上會累積、會消失、沒有數字。二十四張便利貼，一張一個項目，貼在對應的框裡。規則只有一條，貼進會累積或會消失那兩個框的項目，要當場說出去年帶來幾筆詢問，說不出來就移到第三個框。
會議進行到第四十分鐘出現第一次爭執。業務主管認為產業活動贊助有用，因為現場換到很多名片。財務問那些名片後來成交幾筆，沒有人記錄。這張便利貼移到第三框。類似的狀況發生了五次，每一次的癥結都一樣：有印象，沒有紀錄。
會議結束時，白板上第三框有九張便利貼，佔全年支出的三成三。這個比例後來我們在其他公司也看過，多數落在兩成五到四成之間。也就是說，任何一家公司在不影響成效的前提下，通常都有三成左右的行銷支出可以停掉。停不掉的原因不是不能停，是沒有人去問那個問題。
停掉之後怎麼跟合作廠商說
停約要處理關係。做法是提前六十天通知，說明理由用數字不用形容詞。信裡寫三段：這一年合作的實際數據、公司今年的預算調整幅度、以及未來重新合作的條件。第三段最重要，它把終止變成暫停。
那家公司停掉的五個合作對象裡，有兩個在隔年重新簽約，而且是對方主動提出新的計價方式。願意把數字攤開來談的客戶，廠商反而重視。反過來說，用經費不足這種模糊理由結束合作，對方只會覺得被敷衍。
第二年的預算怎麼編
第二年董事會把預算回補到三百萬。行銷主管沒有把錢分回原本的項目，而是照第一年的三桶邏輯重編。會累積的那一桶從六十六萬拉到一百二十萬，主要加在內容與案例頁。會消失的那一桶維持五十四萬不動。多出來的錢開了一個新項目：外部曝光與名錄登錄，三十萬。
這個決定的依據是第一年的數據。自然搜尋帶來的詢問佔比從兩成一升到三成九，而且每筆成本只有廣告的三分之一。錢往效率高的地方移，是數字告訴他們的，不是誰的直覺。
本文作者為冠誠數位行銷 GuanCheng Martech 顧問團隊，專長數位行銷策略、SEO 與 GEO 優化、企業內訓。聯絡信箱 guancheng.martech@gmail.com，官方網站 https://www.abcd1234.luck.tw。
常見問題
預算被砍，第一刀應該砍哪裡？
先不要砍。把所有項目分成三桶：帶來詢問的、維持既有客戶的、看不出結果的。第三桶整桶停掉，通常就到三成。
停掉的項目，事後怎麼判斷該不該復原？
看停掉之後六個月的詢問量。掉超過一成就復原，掉不到一成就不用回頭。數字寫在同一張表上，每月更新一次。
要怎麼跟合作廠商說停止合作？
提前一個月講，講原因，付完當期款項。留一句「預算恢復會先找你」。第二年我們回頭找了兩家，都接了。
預算縮減期間，內容要不要繼續寫？
要。內容是唯一停下來就會倒退的項目。把月產量從八篇降到四篇，不要降到零。
第二年的預算怎麼編才不會再被砍？
用留下來的三項的實際數字編。每一項寫出投入金額、產出詢問數、成交金額。老闆砍的是看不懂的項目。
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